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王基銘:企業家應以擔當盡責踐行初心使命

   他是我國石化工業發展見證者和參與者—50多年櫛風沐雨、開拓進取,創新提出適合我國煉油化工工程建設的先進管理理念、方法和管理模式,以最短時間、最低投資,建成了上世紀90年代國內單系列最大煉油及當代世界級乙烯工程。他是我國石化大型裝備國產化的杰出推動者和重大貢獻者—推進了中外合作開發和推廣應用大型乙烯裂解爐和分離技術,助力實現國產裂解氣壓縮機、丙烯和乙烯壓縮機、加氫反應器等重大石化裝備首次工業應用,開創了國內成套技術進入當代世界級大型石化工程之先河。他是中國企業走出國門、走向國際資本市場的積極倡導者和推動者—1993年,他任上海石化董事長兼總經理時,上海石化陸續發行H股、ADR和A股,成為內地首家在香港、紐約、上海三地上市的公司;2000年,在他擔任中國石化總裁的這一年,中國石化進入國際資本市場,分別在香港、紐約、倫敦三地交易所成功上市。

   他叫王基銘,他以勇于創新、銳意進取、擔當盡責精神為中國石化工業繪上濃墨重彩的一筆。直到今天,年近八旬的他,仍在為石油石化企業結構調整和低碳轉型建言獻策,以擔當盡責踐行初心使命。本期專家訪談欄目,我們將走進中國石化股份有限公司原總裁、中國工程院院士王基銘,在其真知灼見中感受這個石化老戰士的家國情懷和別樣風采!

   上世紀70年代初,國家為解決百姓穿衣問題,決定興建“金山工程”。您作為上海石化第一代建設者,曾和上萬名建設者一起在茫茫灘涂上建起了一座石化工廠;80年代末,您作為上海石化總廠廠長,在企業財務困難時號召職工捐資建廠,并最終在1990年建成30萬噸乙烯工程,為我國乙烯產量躍居世界大國行列做出突出貢獻。您有一句名言“沒有擔當,干什么事”?這是對“企業家精神”最好詮釋。您認為一名優秀的企業家應該具備哪些品質?


   王基銘:作為國有企業的企業家,我個人的體會首先要擔起三個責任。一是經濟責任,因為你首先要創造效益,不創造效益,就不要當企業家。除此之外,國有企業的企業家是代表國家在經營企業,那么就要從國家和民族的角度出發思考問題,有所擔當,承擔起政治責任和社會責任。在計劃經濟時代,一個廠長同時也是企業的大家長,不僅要抓生產經營,還要管好員工“票子、房子、車子、娘子和孩子”,現在雖然時代變了,但企業家肩上的責任依然不輕。

   一名優秀的企業家還應該具備“三識”,即豐富的專業理論知識、開闊的見識、無私無畏的膽識。并同時實現“三個出”,即出效益,出人才,出經驗。企業家是企業的當家人和領頭人,要充分肯定他的地位,發揮好應有的作用,這對企業來說是非常重要的。對企業而言,不同的領頭人就有不同的企業前景,這方面的例子不勝枚舉。所以,這既是對我們中國企業家的肯定,也是對中國企業家的一種期望,希望中國的企業家要充分認識到肩上的責任。

   記者:1993年,您任上海石化董事長兼總經理時,上海石化成為中國第一家同時在上海、香港和紐約三地上市的公司,這標志著中國企業在資本市場走出國門、走向世界;2000年,您任中國石化總裁,這一年中國石化分別在香港、紐約、倫敦三地成功上市,并于2001年在上海上市,由此成為第一家在境內外四地上市的中國企業。作為中國資本市場最早的弄潮兒之一,您能為讀者回顧一下當時是在什么樣的背景下走上證券化發展道路的?

   王基銘:新中國成立之初,我國乙烯工業一片空白。新中國成立后近20年里,我國乙烯產量也是近乎為零,90%以上的石油化工產品依賴進口。1986年6月,我國引進的第5套30萬噸/年乙烯裝置獲批,落戶上海石化。在當時國內的政策下,30多億元的建設資金完全依靠企業自行向國內外舉債籌措。我1988年開始擔任上海石化總廠廠長,至1990年,30萬噸/年乙烯工程建成,由于舉債建設,那時企業負債50多億元人民幣,我不想做一個虧損企業的廠長,便開始想辦法解決企業負債問題。后來我發現股份制是個好辦法,不僅能籌措企業發展資金,更重要的是能在企業體制機制上與國際接軌。當時全社會對“股份制”這個概念還有些陌生。于是1991年,我先向陳錦華同志(原中國石化總公司總經理、時任國家體改辦主任)匯報了上海石化股份制改革設想。他作為彼時我國經濟界的權威,雖心里贊成,但并未明確表態,而是讓我們先做一些基礎性準備工作。后來我又向徐匡迪同志(時任上海市副市長)匯報了我的想法,希望能得到上海市委、市政府支持。徐匡迪說國企特別是像上海石化這樣的大型國企,能不能搞股份制改造,還沒有先例,最終決定權恐怕不在上海市這里,但可在適當時候將此思路傳遞給時任國務院副總理的朱镕基。于是1992年5月我帶著廠領導班子專程進京向國家體改委等國務院有關部門和中國石化總公司做匯報,以取得國家層面的支持。再后來朱镕基副總理和鄒家華副總理都對上海石化的股份制改革情況做了批示。當年9月,國務院批準上海石化等9家企業為首批規范化股份制改制試點企業。當時的要求很高,要三地上市。于是在1993年7月至11月,上海石化陸續發行了H股、ADR和A股,成為內地第一家在香港、紐約、上海三地上市的公司。

   2000年時我已擔任中國石化副總經理,因為我有上海石化上市的成功經驗,于是中國石化整體上市的事就讓我來分管。當時國家層面是希望三大石油央企成為國際化企業。按照國際慣例,就是用市場換戰略投資人。中國石化第一次發行H股時,引入了4家戰略投資者:?松梨、殼牌、BP和ABB集團,以及香港地區的財務投資者認購。第二次發行A股,又引入了國內9家戰略投資者和社;。用這些募集來的資金,我們放手搞了產能建設,改擴建、修碼頭、鋪管線、建油站、搞勘探,進一步提高油品銷售市場的占有率和上游市場的開發程度,F在回過頭來看,當時三大石油央企整體上市,是朱镕基總理站在更高的層面、著眼于我們國家加入WTO以后,為了更好地應對國有大型企業參與國際競爭的形勢而做出的高瞻遠矚的決定。

   記者:當年在石化設備國產化的嘗試中,您是如何運用管理手段保障制造質量的?

   王基銘:我1994年開始任中國石化副總經理,1995年初正式到北京工作,當時主管基本建設、技術改造和物資裝備工作。1995年,大慶石化實施30萬噸乙烯改擴建工程,因為我了解到當時裂解壓縮機國產化的條件已基本成熟,如果此時不做,不知要待何時,所以就決定首先對乙烯裂解裝置的重大關鍵設備—“三機”中的裂解氣壓縮機、丙烯壓縮機這“兩機”實施國產化。當時工廠對要不要使用國產裂解壓縮機爭議很大,因為在此之前,國內18套壓縮機全是進口的,進口設備安全風險小,出問題概率低,且乙烯裝置投料試車一次成本非常高,一旦出現問題,整個生產線都得全面停工。所以,在大慶最后召開的決策會上,當時大慶石化有一位領導出于責任心當場表示反對,并質問出了問題誰負責?我當時馬上就表態“我負責,吃了官司我坐牢”。那次一機部孫昌基副部長和隋永濱司長也在場。我當時的想法很簡單,就是想盡快實現國家在石化領域的重大核心設備國產化。

   當然,這是種戰略上的藐視,戰術上必須更加重視。所以,我就跟沈陽鼓風機廠(以下簡稱沈鼓)劉玄廠長說,你們要進行全員、全過程、全天候的質量管理。同時,我跟中國石化的同志說,我們要以我為主,參與其中。后來中國石化組織了一批有經驗的老師傅駐場監督,每一道生產工序都由我們的同志把關,前一道工序不達標,進入不了下一道生產程序。而沈鼓則是全員承包抵押合同,他們把自己的家產、工資與設計研制的項目捆綁到一起,共同負責。實踐證明,我們當時的決策是正確的,沈鼓不僅出色完成了大慶石化這兩臺機組的設計制造,更在日后制造了石化用壓縮機500多臺,并成為世界上少數幾家可以制造百萬噸級乙烯裝置用大型壓縮機的企業。

   在此,我也呼吁國內一些拿著國家貸款的大型民營石化企業,多用國產技術和設備,我們國產的設備不比進口的差。而國家有關部門,也要加強對這類企業的監管,支持東北老工業基地振興不能只是一句空話,而是需要實實在在的大項目拉動。

   記者:您提出的“一體化項目管理模式”開創了工程管理新模式,這個模式是在怎樣的背景下創造出來的?

   王基銘:2001年,中國石化、上海石化和BP化工公司共同成立了上海賽科石油化工有限責任公司,由我兼任董事長。賽科成立后,引進了大批石化建設項目。然而,當時國內常用的業主自營管理模式已越來越不適應石化工程項目建設,而BP堅持采用的“PMC(項目管理承包)+EPC(設計采購施工)”的模式,存在業主沒有主動權、承包方漫天要價等弊端。在此情況下,我就提出了一個新的管理模式—IPMT(一體化項目管理模式),就是上面是一個業主方領導小組,下面是項目組,這樣即發揮了PMC的優勢,又把過去我們項目指揮部的優勢結合起來了。這個項目管理新模式在上海賽科90萬噸/年乙烯工程中首次應用成功,之后推廣到海南800萬噸/年煉油、青島1000萬噸/年煉油、天津100萬噸/年乙烯和鎮海100萬噸/年乙烯等重大工程建設中。實踐證明,這種管理模式能夠有效地優化工程組織,確保工程安全,節約工程投資,提高工程質量,成為中國石化工程建設項目管理首選的先進管理模式。

   記者:您曾長期擔任大型國企領導人,您認為什么樣的企業可以稱之為“世界一流”企業?企業“基業長存”的核心是什么?

   王基銘:我認為世界一流企業首先要有一流的領導人,其次要有一流的人才隊伍,另外還要有一流的企業文化。企業“基業長存”不能只是一句口號,而是要有具體的措施和規劃,其核心還是一種立足長遠的責任感。一個企業要想基業長青,肯定要有頂層設計、長遠規劃。而作為企業的領導人,要考慮企業將來一步步往更高的方向去發展,而不是其在位時做得很輝煌,卻留下后遺癥、爛攤子。每一屆領導班子都只是接力賽跑的中間一棒,當接上這一棒時,就必須竭盡全力把它跑好,但也要為后面的接棒人創造好條件,不能搞丟了交接棒。從長遠來看,這個接力賽也可能比馬拉松還長。這里面就有一種使命,一種責任,以及一種擔當。

   記者:大企業通常都有“大企業病”,作為一名在石油石化行業有豐富企業管理經驗的院士,您認為治理“大企業病”的藥方有哪些?

   王基銘:現在“大企業病”的問題在于企業縱向很強,橫向很弱。我覺得要治理“大企業病”,首先最基本的一點在于完善企業各項規章制度,其次是建立合理的工作流程,再次是建立科學的評價體系,完善獎懲及干部任用機制。此外還有一點很重要,就是監督機制。各種制度和體系建立得再完美,落實不到位也是沒用的。當這些制度和管理體系都建立健全之后,一個企業領導人其實所發揮的作用就有限了,因為一切運行都按制度流程進行了。領導此時要做的就是把握方向和用人,這也是毛澤東思想的精髓。

   記者:我國自上世紀80年代開始推行企業管理科學化、現代化建設至今,企業規模與管理水平都發生了天翻地覆的變化。您作為中國企業聯合會的特邀副會長,對參與“管理創新”的廣大企業有何建議?
王基銘

   企業管理創新要依據企業、行業的實際情況來進行,在創新的實踐中要杜絕形式主義,不能為創新而創新,浪費社會資源。在這個過程中可以把握好“三個導向”,即問題導向、目標導向和需求導向,從而真正實現管理創新后的企業發展。

   記者:從企業家到院士,您是如何調整這種角色轉化的?您這幾年的關注點主要在哪些方面?

   王基銘:我是2005年3月從中國石化總裁崗位退下來的,那年我63歲。剛好當年兩院院士補選,我被中科院白春禮院長等一些院士提名為候選人。當時有人對我當院士有看法,認為我是企業家出身,這時候中國工程院徐匡迪院長出來說話了。他說我們不討論候選人曾擔任過什么職務,而要看他做了什么事,是否具備參選院士的資格。所以那年,院士補選我憑借重大設備國產化和IPMT(一體化項目管理)工程管理新模式兩項成果,一次性當選中國工程院院士。

   我當時用三句話給自己定位:咨詢不決策,參謀不參政,服務不添亂。除了用這三句話擺正自己的位置,還有兩句話作為我與原單位相處的原則,就是“不問不顧,有問必顧;不請不到,有請必到”,以轉換好我的角色,從而把主要精力放到參與中國工程院的工作上來。這幾年我除了參與中國工程院的一系列重大專項研究以外,主要關注點在海南自貿區建設上。受海南省委書記沈曉明同志邀請,由我牽頭,去年中國石化在洋浦開發區建立了“洋浦石化新材料院士工作站”,聚焦于對以洋浦石化為依托的海南石化產業新材料、新能源、智能化發展,以及南海油氣資源的開發利用提供咨詢與技術支撐。

   記者:在今天采訪中,您多次提到“人”在企業經營管理中的重要作用,請您再講講對這方面的思考。

   王基銘:現在國企面臨的最大問題是人才流失問題,我總結了三句話,就是三個留人,“事業留人,感情留人,待遇留人”。要把有本事的人用在重要崗位上,給舞臺,壓擔子,同時要給一定待遇,使其價值能得到充分體現。事情再難也是靠人做出來的,高素質人才能孕育出一個高素質的企業。其中,很重要的一條就是要調動企業中不同崗位人才的積極性。所以,我覺得人才是企業發展中最寶貴的資源。

   記者:今年7月,您曾在第二屆“中國能源·化工30人論壇”上,針對當前“雙碳”目標背景下石化行業產能總體過,F狀,提出過我國石化產業發展戰略的“五化”思路,能否詳細闡述一下這個觀點?

   王基銘:我認為在實現“碳達峰、碳中和”的目標指引下,我國石化產業必須胸懷中華民族復興的大局,統籌高質量發展主題,堅定走“綠色化、自主化、一體化、多元化、國際化”發展道路,建設具有國際競爭力的石化產業。

   一是綠色化,習近平總書記關于“碳達峰、碳中和”的莊嚴承諾,是石化產業綠色化的動員令和進軍號,也是綠色化轉型升級的新起點。石化各企業要積極行動起來,根據國家總體要求,產業的總體規劃,各企業結合自身實際,制訂切實可行的實現“雙碳”愿景的思路、路徑和措施,使企業真正轉型為綠色石油化工企業。二是自主化,我國石化產業作為基礎性原材料產業,必須堅持自立自強,立足自身優勢,攻克“卡脖子”關鍵核心技術,調整能源結構、產業結構、原料結構、產品結構,增強核心競爭力,爭創世界一流。三是一體化,深度煉化一體化、以化為主,不僅是提高資源綜合利用水平的有效途徑,也是構建綠色石化產業體系,維護國家產業整體安全的重要手段。當前,應有效控制成品油供應水平,充分保障乙烯、芳烴等化工原料用油。我國石化產業應堅持深度煉化一體化,逐步轉為以化為主,最大程度實現原料、產品、能源的互供互用,上下游協同發展,減油增化,將寶貴的石油資源“吃干榨盡”,將石油主要用于生產高附加值的化工材料,增強石化產業整體的競爭力。四是多元化,原料多元化、產品多元化和投資多元化。從原料看,石腦油、乙烷、輕烴及煤炭共同構成烯烴、芳烴原料來源;從產品結構看,應發展高碳α-烯烴、茂金屬聚烯烴等高端產品,向功能化、差異化、高附加值發展;投資主體看,除了中國石化、中國石油為代表央企,以浙江石化、恒力石化為代表大型民營企業,以延長石油為代表地方國企,有合資企業,還有如?松梨、巴斯夫獨資在惠州、湛江建設的大型石化企業,已形成“五龍治水”多元投資主體的競爭格局,其實質是爭奪中國市場,鹿死誰手,拭目以待!五是國際化,我國石化產業國際化是歷史必然,一方面是增強能源安全自主保障能力、實現資源來源多元化、彌補國內資源不足的需要。另一方面是增強石化企業國際競爭力的需要。與國際石油巨頭同臺競技,將倒逼我國石化企業提升技術、質量、管理和服務水平,提升企業核心競爭力。

   記者:在新一輪科技革命、低碳革命浪潮下,您認為石化企業該如何在創新驅動下“邁向碳中和時代”?

   王基銘:這個問題很重要。我認為可以分五個步驟來實現。首先,創新是實現“雙碳”目標的第一驅動力。通過創新降低原料和能源消耗,減少廢棄物生成和排放;通過創新實現原料、生產過程、產品的清潔化、高效化;通過創新實現二氧化碳的捕獲、封存和再利用;通過創新實現以二氧化碳為原料生產甲醇及其有機化學品和高分子聚合物等,讓二氧化碳變廢為寶,造福人類。

   其次,行業數字化智能化、產業電氣化、電力綠色化是必然發展趨勢。石化產業的碳排放主要來自于生產過程中的碳排放,以及主要生產產品在終端消費帶來的碳排放。一是要努力節能減排,提高能源效率,降低能源消耗強度,大幅減少二氧化碳和三廢排放,而實現全行業的數字化、智能化是節能減排最有效的手段。二是要大膽實行工藝過程、設備電氣化,如燒燃料加熱爐改為電加熱爐,透平壓縮機改為馬達壓縮機等,充分利用電作為石化的主要能源。三是電力必須綠色化,大力布局風光電項目,有條件的地區充分利用水電、核電,最大程度實現電力綠色化。

   再次,要優化調整產業結構和能源結構。這個過程中第一要做的就是要優化調整產業結構。堅決淘汰高耗低效產能,大力推進產業提質升級。大力發展分子煉油,高端化工材料,氫燃料電池材料等,不斷提高原料低碳化比例,加快油轉化、電氣化步伐,促進資源循環利用。第二要做的是調整能源結構。構建清潔低碳能源體系,加快光伏和風電發展,穩步推進水電發展,安全發展核電。有條件地區積極利用水電、核電。推動低碳能源代替高碳能源,可再生能源替代化石能源。第三就是調整原料結構。除了滿足成品油需求,化工材料原料不再以擴大煉油產能來滿足,可以原油直接制烯烴、煤/甲醇制烯烴,也可用輕烴、乙烷等作原料直接制烯烴。

   此外,要努力實現低碳技術的重大突破。一是節能減碳技術的突破,如分子煉油、原油直接制烯烴等。二是二氧化碳再利用技術,除了工業排放的二氧化碳捕集、封存和再利用外,理想的是在化工方面的再利用,如二氧化碳與氫反應生成化工產品,這是實現碳中和的有效途徑,需要久久為功,長期研發投入的。


   最后,要科學制定“碳達峰、碳中和”方案。實現“碳達峰、碳中和”是一項復雜的系統工程,涉及能源、社會、環境等眾多領域,也涉及政府、行業、企業等多個層面,必須統籌處理好降碳與發展關系,統籌兼顧公平與效率的關系,結合產業、企業實際,制定科學、合理、可行的“碳達峰、碳中和”行動方案,助推我國綠色石化產業高質量發展。

發布時間:2022-1-7 10:38:48  |   信息來源:   |   本條新聞訪問:
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